4.CUANDO LAS COSAS NO MARCHAN BIEN Y NECESITO HACER UNA CRITICA

Pedro decide hacer una crítica. Se siente mal porque no se tiene en cuenta su opinión. Y hace una crítica con la pretensión de poner fin a esa situación.

Preguntémonos por un momento acerca de los efectos que su crítica puede tener:

•  
• ¿Cómo se sentirán las personas que están en la reunión y hacia las que se dirige la crítica?.
•  
• ¿Es posible que logre los resultados que pretende?.
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• ¿Se sentirán dispuestos o receptivos a sintonizar con las necesidades de Pedro?.
•  
• ¿Afectará al clima social del grupo?.
•  
• ¿Contribuye esta crítica a poner las bases para resolver el problema?.

Si Pedro si hubiese hecho estas preguntas antes de hacer la crítica, es muy probable que se hubiera replanteado su modo de hacerla.

En efecto, no fueron alentadores las respuestas que cosechó. El resto del equipo se sintió muy atacado y, como era de esperar, se defendió atacando a su vez. Resultó ser una reunión muy tensa y conflictiva y sin visos de solución de problemas.

Había "perdido los papeles", no había logrado nada, había incluso abierto una brecha más profunda que les alejaba de una solución del problema, y, lo que era peor, su autoimagen estaba por los suelos.

4.1. CRITICAR ES DAR CRITERIOS PARA CAMBIAR

Hacer una crítica llega a ser con relativa frecuencia una experiencia dolorosa y difícil. Puede llegar a ser también, como en el caso de Pedro, un riesgo para la convivencia social y laboral.

Hacer una crítica, sin embargo, puede ser también una oportunidad para el desarrollo persona y social. A través de ella y con su práctica podemos ayudar a mejorar nuestras relaciones interpersonales, los servicios que producimos y las condiciones en las que trabajamos. A través de ella, podemos ayudar a nuestros colegas de trabajo, a nuestros jefes y a las personas que componen los equipos que dirigimos. Porque criticar no es otra cosa que dar criterios para cambiar. Criticar no es humillar, ni tiene por qué ser una experiencia dolorosa para quien la hace ni para quien la recibe.

En lugar de deteriorar las relaciones dolorosa con acusaciones y "poniendo pingando al otro", la crítica bien hecha pretende incluso mejorar esas relaciones. Asimismo, es una estrategia básica en el proceso de solución de problemas y conflictos.

La crítica puede ser un método poderoso de comunicación. Con la crítica podemos ayudar. La crítica bien hecha transmite información útil para el cambio, se centra más en las posibilidades de cambio y de mejora del comportamiento que en "pillar" al otro en fallos y renuncios.

Criticar, pues, puede ser un riesgo para la convivencia social y puede ser también una oportunidad para el desarrollo personal y social. Todo depende de cómo la hagamos.

4. 2. REGLAS PARA CRITICAR BIEN

1.  
2. Recuerde que nadie es perfecto. Cuando vaya a criticar conviene que recuerde que nadie, incluido usted, es perfecto, y que, por tanto es un fenómeno absolutamente normal caer con frecuencia en el error. Ello puede ayudarle a ajustar sus expectativas en relación a las ejecuciones humanas y mantener cierta calma cuando observe algún comportamiento merecedor de ser criticado.
3.  
4. Criticar es dar criterios para cambiar. Recuerde también que criticar no es "poner pingando" o humillar al que critica. Es proporcionar criterios a quien critica para cambiar y mejorar oque está haciendo.
5.  
6. Tiene derecho a criticar. Puede que se debata en disquisiciones acerca de quién es usted para criticar a alguien y puede también incluso que se inhiba de hacerlo por temor a molestar a la persona objeto de la crítica. Si es así, puede que le ayude pararse a pensar que criticar es también un derecho que tenemos cuando algo nos molesta o sencillamente no ocurre como nosotros esperamos y deseamos que ocurra.
7.  
8. Sea cortés y positivo de modo habitual. La efectividad de la crítica depende de cómo se hace, pero también depende de quién la hace. Si no es fiable ni digno de crédito y confianza, es muy probable que no sea tenido en consideración cuando haga una crítica. Y si sólo utiliza la crítica como exclusivo procedimiento para el cambio, es muy probable que pierda efectividad. Por el contrario, si está investido, en su comportamiento habitual, de las características de la habilidad para motivar, tendrá asegurados los resultados que pretende cuando quiere criticar antes incluso de que comience a hacer la crítica.
9.  
10. No subraya ni insista en lo mal y céntrese en lo que debería mejorarse o cambiar. Dado que criticar es dar criterios para cambiar, conviene que, en efecto, la crítica tenga una función orientadora para el cambio. Es por eso que un crítico excelente es aquel que se centra en las excelencias del cambio y comunica lo que le gusta o desea que cambie.
11.  
12. Asegúrese que la crítica que va a hacer se basa en hechos objetivos. Evite las valoraciones y juicios de valor, pues suelen suscitar una gran resistencia por parte de la persona que es objeto de la crítica. Por el contrario, fundamente su critica en hecho probados, ciertos y contrastados. Tendrá más posibilidad de ser efectivos.
13.  
14. Delimite el comportamiento que desea criticar. Sea específico y concreto y evite generalizaciones y vaguedades.
15.  
16. Asegurese de que el comportamiento que critica es posible cambiar, y si no es así, no lo critique. No elija como objeto de critica un comportamiento que sabe a priori que resulta muy difícil o imposible de cambiar. Ello puede generar frustacci´n y, sobre todo, una gran resistencia por parte de la persona que recibe la critica. Por otra parte, si anticipa que no va a obtener reultados positivos ¿para qué molestar en criticar?.
17.  
18. Sea oportuno. La aceptación de una crítica está también en estrecha relación con la oportunidad del momento y de la situación que elegimos para hacerla. Encontrarse enfrascado en una tarea, tener prisa, estar con alguien o "no estar de humor" la persona a la que deseamos hacer una crítica, pueden ser ejemplos de situacione spoco oportunas. Estas circunstancias pueden contribuir a que surjan respuestas emocionales poco propicias para la recepción y aceptación de la crítica. Una situación especialmente crítica puede ser aquella en la que se encuentran presentes otras personas significativas o relevantes para quien recibe la crítica. En esta situación, nuestro interlocutor puede estas más pendiente de qué es lo que pueden estr pensando las personas presentes que ne le propio contenido de la crítica. Hacer una crítica puede llegar a ser un asunto sumamente delicado que exige tener tacto y cuidar las circunstancias en las que se hace, hasta el punto de decidir demorarla hasta que se presente un mejor momento o situación.
19.  
20. Prepare la situacion. Si el momento o la circunstancia no se preenta, puede decidir tomar parte más activa y diseñar y preparar usted mismo la situación. Hágalo de moso tal que le resulte fácil a su interlocutor aceptar la crítica. Invitarle a comer, a tomar un café, dar un paseo, darle una cita en su despacho o pedirle sencillamente información acerca de cuál sería el momento más oportuno para hablarle de una asuto importante que a usted le preocupa, pueden ser ejemplos de cómo preparar la situación.
21.  
22. Sea tan beligerante con el comportamitno que critica como respetuoso con la persona a quien critica. Conviene diferenciar el comportamiento objeto de la critica de la persona que muestra este comportamiento. Y ello por varias razones:

1.  
2. Resulta injusto reducir la globalidad y complejidad de una persona al comportamiento que estamos criticando. Cuando decimos a alguien "eres un vago" o "eres un agresivo" para referinos a un comportamiento específico relacionado con el rendimiento en una determinada tarea o a un incidente interpersonal ocurrido con otra persona, estamos, sin duda, haciendo un reduccionismo. De esta manera desapercibimos que esta perosna es muy competente en otras áreas y parcelas de su trabajo y que tiene capacidad de mostrar los sentimientos más tiernos y pacíficos con otras personas o en otras situaciones y circunstancias.
3.  
4. La persona que se siente respetada cuando recibe una crítica se siente con una mayor disposición a aceptarla. Y se siente respetada cuando no incurrimos en generalizaciones y reduccionismos y sabemos matizar y diferneciar el comportamiento que criticamos de su persona.

1.  
2. Utilice "mensajes yo". Es decir, responsabilícese de sus opiniones o de sus sentimientos cuando hace una crítica sin imputarlos a su interlocutor o a otra persona diferente.
3.  
4. Sea sensible al impacto emocional que la crítica puede producir. Aceptar una crítica no es fácil y cuando se recibe suele producir cierta perturbación emocional. Un modo de facilitar su aceptación es haciéndonos cargo de este impacto emocional. La habilidad para escuchar y empatizar puede ayudarnos en este empeño. Pregúntese cómo se sentiría o qué pensaría de fuera usted objeto de esta critica. Ello le puede ayudar a escuchar y "hacerse cargo" mejor del trance por el que puede estar pasando la persona a la que usted criticando.
5.  
6. No "mire por encima del hombro". Es decir, no haga la crítica desde la suficiencia o no dé la impresión de uqe lo que critica sea algo que no va con su condición. Puede aumentar la probabilidad de que acepten su crítica si lo hace en términos de compartir errores que usted también ha cometido y cómo ha aprendido a afrontarlos. Esto puede ser de especial importancia cuando a quien critica es una colega: "A mí también me parecía así, hasta que…" o "yo solía haccer lo mismo de la misma manera, pero…".
7.  
8. Sea directo y utilice un estilo asertivo. No se pierda en los "meandros" de su lenguaje. Que éste no sea largo y repetitivo. Su interlocutor se puede aburrir o "desconectar".
9.  
10. Ofrezca incentivos para el cambio. Ofrezca ayuda y comprométase a colaborar para resolver la situación.
11.  
12. Anticipe los obstáculo. Con gran probabilidad se va a encontrar con respuestas defensivas de quien es objeto de su critica. Si conoce a su interlocutor, le resultará fácil anticipar algunas de ellas y preparar algunas estrategias para afrontarlas.
13.  
14. Valore y dé significado a la tarea. Si la crítica se realiza sobre la ejecucióm de una determinada tarea, ésta será tanto más efectiva cuánto más se valore. Una persona que no tiene en estima el trabajo que está realizando es más difícil que se empeñe en realizarlo mejor. Es por ello que cuando decida hacer una crítica por una ejecución deficiente es conveniente que enfatice la importancia y significación de la tarea. Si observa gestos en el interlocutor de minusvaloración de la propia tarea que está ejecutando o tiene la certeza de ello, muestre acuerdo parcial diciendo "Mire, tal vez usted no crea que su trabajo es importante, pero..." y argumente.
15.  
16. Convierta la critica en un objetivo de la persona a quien critica. Un modo de comprometerse aún más con los objetivos de cambio implícitos en la crítica es logrando que estos objetivos los haga suyos la propia persona a quien critica. Así, por ejemplo, cuando usted está criticando a una persona por demorar excesivamente la realización de un trabajo puede decirle "Si te digo esto es porque sé que lo vas a entender, porque sé que te incomoda también el qe los trabajos acordados no estén en los plazos previstos".
17.  
18. Trata de obtener fedd-back. Pedir expresamente la valoración u opinión de su interlocutor acerca de lo adecuado o inadecuado o impacto de su crítica puede ser un modo muy efectivo no sólo de aumentar su eficacia, sino tambié,, y sobre todo, de corregurla si ésta no es prodecente. Por otra parte, ser esensible al impacto que su critica puede teneeeeer en el otro le convierte a usted en una persona respetuosa y con la que la gente se siente más comprometida.
19.  
20. Asuma la critica. Evite "pasar de puntillas" por los comportamientos que desea criticar y no se entretnga tan sólo con breves y fugaces comentarios negativos para después olvidarse del asunto. Criticar es una tarea relativamente compleja en al que usted asume la responsabilidad de ayudaar a cambiar y no puede, por tanto, despacharlo con un breve comentario crítico del comportamiento que le molesta o le causa problemas. Si desea ser efectivo, ha de asumir la crítica como parte de un proceso de solución de problemas.

4.3. UNA GUÍA DE AFRONTAMIENTO

Criticar es una oportunidad también y un procedimiento específico para resolver problemas. Requiere, pues, una secuencia de comportamientos hábiles o efectivos.

Si lo que pretendía Rosa es que Pilar se comprometiera a cambiar en uun futuro y que no se deteriorara la relación interpersonal, no parece haberlo logrado. No ha sido, pues, efectiva en su crítica. Le invitamos a deternerse por unos momentos, relea de nuevo las reglas y revise el texto de la crítica realizada por Rosa.

Bien, si ya ha realizado esta tarea que le hemos sugerido, posiblemente esté en mejores condiciones de establecer una secuencia o guía de afrontamiento. Veamos, entre otras, una de las secuencias posibles.

Es una secuencia de cinco pasos que, por su importancia y utilidad, merece un comentario pormenorizado:

1. La estima de los objetivos que pretendemos cuando hacemos una crítica realza la importancia de cómo hacerla. Los objetivos contribuyen a introducir clarificación y racionalidad en nuestro comportamiento.

Dos suelen ser los objetivos básicos en la situación de criticar:

•  
• Cambiar una situación o un comportameinto que nos molesta, que perturba la convivencia o daña los derechos de los demás.
•  
• No deteriorar las relaciones con la persona o personas que son objeto de la crítica.

Ahora bien, cambiar un comportamiento es siempre una tarea delicada que suele suscitar en quien es objeto de la crítica resistencias al cambio. Ser informado por alguien de estar actuando incorrectamente es una situación que suscita con cierta probabilidad respuestas defensivas tendentes a rechazar o negat la misma crítica. Si con la crítica se pretende cambiar hábitos y costumbres de nuestro interlocutor y los esfuerzos en los que ha de implicarse para cambiar son altos, las resistencias al cambio serán aún mayores. Por otra parte, no deteriorar las relaciones con la persona que es objeto de la crítica implica no volentarla o humilllarla.

Si existen estos objetivos en juego y además pretendemos hacerlos compatibles entre si, las habilidades que elijamos y la secuencia que adoptemos viene a ser un asunto de crucial importancia. La secuencia elegida ha de lograr hacer fácil a nuestro interlocutor la aceptación de la crítica. Ello implica no sólo cumplir con los requisitos básicos de una comunicación efectiva (que esté atento nuestro interlocutor, que comprenda...), ha de tratar también de hacerse cargo de las resistencias a la crítica.

2. Describir la situación. Con este paso damos información a nuestro interlocutor acerca de qué es lo que nos molesta o daña los derechos de otras personas. Es por ello que ha de cumplir con los requisitos de una información útil (feedback): específica y descriptiva. Han de evitarse expresiones verbales que faciliten y activen las resitencias ("res un..", "siempre.."). En la ficha se sugiere la utilización de una palabra-llave: "cuando...". Un motivo de esto es recordar este paso, pero otro, y muy importante, es el de neutralizar esas otras palabras ("eres", "siempre") muy habituales es nuestro vocabulario y que suelen anteceder a las expresiones de etiquetas y generalizaciones, ¡que hemos de evitar a toda costa¡. La palabra "cuando" por su significado temporal obliga a utilizar expresiones que neutralizan sobremanera las generalizaciones y etiquetas. En cualuier caso, el estilo lingüístico de cada uno es el que ha de imprimir y caracterizar éste y cualquier paso de la secuencia.

3. La expresión de los sentimientos es un punto crucial en la crítica. Dificilmente nuestro interlocutor va a estar "dispuesto" a introducir cambios en su modo habitual de comportarse si no logramos que "se haga cargo" del malestar o daño que puede estar causando. Y es difícil que se haga cargo si tratamos únicamente de convencerle por la vía de la razón o de la lógica. Es necesario llegarle ala "fibra". Y un modo efeicaz de hacerlo es expresando nuestros sentimeitnos con "mensajes yo" y con firmeza.

4. Sugerir o pedir cambios. Si la crítica está orientada a introducir cambios, éstos han de facilitarse cumpliendo también con los requisitos del "mensaje yo" y de la "información útil". La sugerencia o petición ha de dar pistas caras y precisas.

5. Por último, elogiar o recompensar la aceptación de la crítica hace más fácil que nuestro interlocutor en situaciones parecidas muestr una mayor disposición a aceptarlas de nuevo. Le enseñamos a sí a recibir crítica.

Si nuestro deseo y compromiso de ayudar a cambiar un comportamiento de nuestro interlocutor va má allá de expresar nuestra crítica, hemos de plantearnos un paso adicional en la secuencia: elogiar y recompensar de nuevo, cuando el cambio se haya hecho realidad. Si hemos sugerido, por ejemplo, a un compañero de equipo, en el marco de la crítica, cumplir con una tarea o norma determinada, y éste cumple nuestra petición, reconocérselo con un elogio honesto hace más probable que este comportamiento de repita.

Esta guía de afrontamiento se propone únicamente a título orientativo y no supone, en modo alguno, una secuencia rígida que haya que seguir con fidelidad en todas y cada una de las críticas que se desea hacer. Veamos diferentes situaciones y la secuencia de afrontmaiento que utilizan. Comencmos con el caso de Rosa.

La crítica parece que ha sido efectiva. Analicemos sus componentes. Qué secuencia ha seguido y qué estrategia ha utilizado.

Veamos la secuencia que utilizó Isabel, la empleada de la tienda de muebles.

Analicemos con detalle el proceso de la crítica a la luz de la guía propuesta:

4.4. CUANDO HACE UNA CRÍTICA Y LE PONEN OBSTÁCULOS O LE REPLICAN.

Como es natural, las personas a quien criticamos no siempre están dispuestas a aceptar las críticas que le hacemos. Bien es verdad que, respetando las reglas y secuencias propuestas, existe una gran probabilidad de que las personas criticadas acepten la crítica. A pesar de ello, no obstante, hay personas que se resisten. Hemos de tener en cuenta que la crítica la hacemos en los escenarios naturales e comunicación y, en éstos, nuestro interlocutores pueden mostrar resistencias a la crítica y crearnos dificultades.

No trate de seguir mecánica y rígidamente la secuencia establecida o afrontar los obstáculos y réplicas también con esquemas rígidamente establecidos. Esta ha de adaptarse a las sutiles reglas de la situación que, como es natural, son cambiantes y están estrechamente vinculadas a cada una de las secuencias de los escenarios interpersonales de interacción.

No haga como aquel que, una vez que se hubo aprendido una secuencia de afrontamiento, intentó hacer una crítica a una persona y no más comenzar cuando ésta le interrumpió, le dijo ¡oiga usted¡, ¡déjeme continuar¡, ¡espere a que le haga la crítica y luego podrá interrumpirme¡. Podrá imaginarse lo que le respondió la persona en cuestión. En los escenarios naturales de comunicación interpersonal la gente no aguarda pacientemente a que usted siga una secuencia aprendida mecánicamente.

Veamos los obstáculos que se encontró Rosa cuando trataba de hacer una crítica a Pilar:

Analicemos por detalle los obstáculos que pone Pilar y las unidades de afrontamiento utilizadas por Rosa.

4.5. REGLAS PARA CRITICAR A LOS JEFES.

La primera pregunta que surge es: ¿se pude criticar a los jefes? La respuesta es sencilla. No sólo se puede, sino que es necesario. Los jefes necesitan criterios para ayudarles a cambiar y mejorar las organizaciones en las que trabajan. Tanto más por cuanto sus decisiones son importante y de ellas se derivan efectos de suma importancia para el futuro de la organización.

No obstante, criticar a un jefe es un asunto extremadamente delicado. Es el que tiene el poder y puede ejercerlo, y puede ejercerlo además para hacerte la vida incómoda en el trabajo.

A menudo, los jefes confiesan su disposición a aliviar la estructura jerárquica, a que les digamos lo que pensamos e, incluso, que le tratemos como a un colega y que les comuniquemos aquellos aspectos críticos de la organización del trabajo. No obstante, no tienen la expectativa de que podamos criticarles y, en la práctica, desechan esta probabilidad.

En efecto, cuando criticamos a un jefe se observa a menudo el choque entre la expectativa que tienen, no se imaginan ni por el más remoto que podamos criticarles, y la realidad cuando decidimos hacerlo. Este desfase contribuye a que su respuesta emocional resulte a menudo un obstáculo adicional, en ocasiones difícil de manejar.

Criticar, pues, a los jefes puede resultar un asunto muy delicado y un reto interesante de afrontar. Las reglas descritas anteriormente pueden sernos de gran utilidad, e incluso ser suficientes, para hacerlo. No obstante, existen algunas reglas adicionales que no conviene desestimar.

1. Conviértase en una persona útil y positiva para la organización y para su jefe. La mayor garantía de que lo que vaya a decir o criticar va a ser tenido en cuenta por su jefe es que usted le resulte de gran utilidad. Y lo será en la medida en que en la práctica diaria de su trabajo asuma responsabilidades, muestre sobradamente su competencia para afrontar las tareas y los diferentes problemas que acontecen en su actividad directiva. Resultará grato, además, en la medida en que no sea percibido como un posible competidor de la función directiva que realiza su jefe.

Todo ello comporta, además de estar técnicamente preparado, saber escuchar con sumo cuidado, tomar nota, mostrar, sin caer en el servilismo, una relación amistosa, pedir consejo y opinión a su jefe, ser cauto y conocer los límites que le plantea el propio organigrama y, sobre todo, no intentar "resaltar" su figura y competencia por encima, incluso, de su jefe.

2. Cárguese de razón. No desautorice su crítica por no tener suficientemente en cuenta las formas y reglas de la cultura de su organización. Para ello, es conveniente que conozca las vías y formas más adecuadas de acceder a su jefe, los hábitos y estilo de éste en cuanto a la interacción que mantienen con los demás, los momentos y lugares más oportunos, la preferencia por los escenarios informales o formales dependiendo del tema, etc.

3. Asegúrese de que la crítica es adecuada. No gaste a la ligera un recurso tan excelente. No critique a menudo y cuando lo haga asegúrese de que era la última oportunidad para introducir cambios.

4. Vaya bien informado. Demuestre suficientemente, con datos, que sabe de lo que está hablando. Presente como válida su información.

5. No cuestione el rol de jefe. No intente, con sus datos, demostrar que la posición o argumento de su jefe no es correcta o está equivocado. Por el contrario, sálvela presentando su alternativa, avalada, al menos, por algunos de los argumentos de su jefe.

6. Enfatice que la decisión depende de sus superiores. Llegado el caso incluso de que presente con extrema claridad sus alternativas a la situación que critica, hágalo de tal modo que sean sus superiores quienes toman la última decisión.

7. Pida ayuda a su jefe para resolver la situación motivo de la crítica. Presente la crítica de modo tal que su jefe perciba que es usted quien solicita su ayuda para resolver su situación.